万科，中国公司里的一朵奇葩

老冲

此次万宝之战里，最酷的一句话是王石评价姚振华：你信用不够。

作为全球最大房企，万科董事会主席王石说这句话是有底气的。而姚老板是房地产新锐后辈，从行业专业程度、开发管理经验水平，乃至于公司治理、公司文化来看，宝能和万科实在不是一个级别的玩家。

王石抛出“信用论”后，广大网民一度是支持他的。为什么那么多门外汉也支持王石，原因可能是大家心里秘而不宣的“出身论”——你姚老板以前是个卖菜的，房地产玩了没几年，就想收购老大？

王石有没有这层意思，他自然没有明说，不过出身论这种东西，距离八卦也就一厘米的距离，细究起来，谁也不大靠得住。假若王石真的有点鄙视姚老板是卖菜出身，那他自己也好不了哪里去，在创业之初，王石靠卖玉米起家。

一个倒玉米的

那是1983年，广东省外经委32岁的公务员王石，从广州往东走了几步，到了深圳转了一个圈，他人生的春天就开始了。看着深圳这个超大型的工地，公务员王石搂不住内心的激动，1983年到国企深圳经济特区发展公司，任饲料组组长，给当地饲料公司倒卖玉米。

王石想办法从东北把玉米运到深圳，中间几倍的差价，让王石的这个小组积累了几百万元的资金。同一年，重庆万县的牟其中，从军工厂里捣腾出一批铜钟卖给了上海人，也赚了一笔钱，公安部门以“投机倒把、倒买倒卖”的罪名把他抓了起来。

改革年代的商业世界，用瑰丽、奇异这样的词来形容一点都不夸张，官方和民间在基本规则和观念上的错位，可以成就一代英雄，也可以瞬间把他们碾碎。

比如王石的偶像褚时健，战争年代的老游击队员，把玉溪卷烟厂从一个衰败的小作坊，18年做到年利税达百亿，利税近千亿，这样的企业家18年的收入总和还不到百万。褚老一念之差，功过无法相抵，进了监狱。

理解那样一个时代，能更好地看懂王石的选择和万科的发展。

王石比牟其中、褚时健幸运的多，深圳对野心勃勃的人更宽容一些。这个当年在火车站场和一群年轻民工一起，把玉米包扔来摔去的年轻人，靠这笔几百万元积累组建“现代科教仪器展销中心”——深圳特区发展集团的四级子公司，王石任总经理，“倒卖”放像机，利润能到200%-300%，这个可以叫贸易。

1986年，深圳开始国营企业股份化试点，王石开始谋求给很能赚钱的“展销中心”改制，1988年企业更名为“万科”，1989年融资，1991年在深圳挂牌上市。

产权是企业发展最核心的问题，作为“集体所有制”企业，万科一出生就是一个“红顶企业”，股权改制时如何处理核心资产，便是最敏感的事情，改不好，搞成“国有资产流失”，可是个不小的罪名。

当时深圳政府的改制建议是六比四，国有资产占六成，职工持股占四成，随着公司的发展，企业增资扩大，国有股份没有能力跟进，便会不断被稀释。事实就是如此，当2000年万科更换大股东时，深特发转移到华润手中的股份，只有8.11%，华润在香港成立，更懂市场经济，除了财务监管，几乎不干涉万科的日常运作，企业自然独立。

王石在改制之初放弃了个人名下的股权，成为“中国职业经理第一人”，这位50后的军人后代充满了自信，他不需要股权的实力，就可以控制这家自己初创的企业。1980年代，突然有钱是件非常危险的事情，传统文化的不患寡而患不均的思维定势，加上规则的不完善，一步不对，便会满盘皆输，但王石始终把自己置于安全之地。

联想、TCL、东软，都和万科一样，最早是集体所有制企业，TCL改制用了18年，东软20年，联想在“老政治家”的带领下，用了25年才做个差不多。

王石的选择很聪明，放弃了“利”而选择了“名”。这是万科最关键的时期，它是万科的真正起点，决定了万科日后的命运。

1994君万之争

1994年，刚刚上市三年的万科，就被低迷的资本市场盯上了，君安联络股东炒作概念，在媒体上公开给管理层提意见，上“万言书”，想要提名8～10名董事进入董事会，意在取得控制权。

初期资本的嗜血特性在规则尚未完善的市场中，显得更加猴急，显然他们对管理公司没有兴趣，操盘的玩法也远远不如这一次姚老板的专业水准，当时君安的直接诉求是炒作公司股票获利。

没有股权负担的王石利用紧急停牌的机会，查到其中一名参与者已经早早准备好了“老鼠仓”，王石暗示君安方面别玩得太大，玩现了没好果子吃，最终在监管部门的支持下粉碎了敌人进攻。

“君万之争”在另一个侧面表明，尽管当时万科的规模还很小，却已经是上市公司中的优质资源。

优质来自它的盈利能力。王石很会做生意，1984年到1994年这十年里，万科叮叮当当做了不少事情，手表、饮料、服装、电器，有的是“倒卖”，有的是制造，还拍电影、拍电视、做广告公司，特别忙活。

1980年代末，深圳率先放开土地所有权交易，万科成为第一批进入房地产领域的企业，深圳开花上海香，万科成名却是在上海万科城市花园，这个民航航线下的楼盘，成为万科的成名作。

“君万之争”的1994年，万科放弃多元化业务，专注于住宅开发，王石最知名的两句话，可以作为万科从1994年到现在的发展历程的标签，一句是“超过25%的利润的事，万科不做”，在受政策影响和过山车式的行业特点中用理性站稳脚跟，把万科的品质做出来。

另一句是：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”多年来专注于住宅的开发，让万科在该领域无人匹敌，目前手中运营500多个社区，就连万达也避其锋芒，在商业地产中树立霸主地位。

这两句话并非严格的命令，而是颇有王石风格的企业战略态度，近年来万科也在尝试商业地产的项目，但是水准一般，有万达这座高峰的阴影，万科的玩法是和它联盟。今年5月，双方宣布亲密合作，共同从重资产的开发公司转变为轻资产的服务型企业。

推行现代企业管理制度

万科在专业性之外，还有一个鲜明的标签，就是现代企业管理制度的建立，标志性事件是1998年王石辞去总经理职位。经过短暂的过渡，2001年做财务出身的郁亮接手总经理职位，此时距郁亮从国企辞职进入万科有11年，从此两个人开始联手。

与王石天马行空的理想与情怀不同，郁亮喜欢步步为营，王石做事常凭心情，每隔一段时间感兴趣的东西就会变，喜欢什么就去做什么，郁亮则推崇“阿波罗计划”这样的玩法——如此伟大的人类行动，是可以按计划一步步来的。

郁亮接手公司后，王石有大把的时间登山了，越来越逍遥，2011年王石宣布出国游学，退居幕后处于半退休状态。郁亮在万科的作用越来越重要，掌控力也越来越强。这样美好的企业传承案例，几乎是绝无仅有。

此次万宝大战，关于万科内部宫斗的猜测，就来自两个人之间的关系，有人说目前以郁亮为首的管理层，早就与王石貌合神离，但从后来事件的发展和各自表态来看，两人的关系还是挺瓷实的。

然而，万科内部有一种说法，王石是“一个被架空的、惯坏的主席”，郁亮是一个“不得人心的总裁”，听起来两人对公司的掌控力半斤对八两。这种状态，源于万科现代企业制度，公司不靠某个核心人物的推动，靠制度公司也能正常运转乃至发展，这必然形成权力分散的格局，与宝能以姚振华为绝对核心的企业管理模式截然不同。

万科是中国企业中的一朵奇葩，郁亮接手总经理时，万科年销售额是40多亿元，2014年销售额已达51.3亿元。可惜，这个治理透明，最具有文明气质的企业，却在凶狠野蛮人面前，显得手足无措。