领导大智慧 授权小原则

谭小芳

一个团体的大小事务，如果都必须由领导者一个人去做的话，那么领导者纵使有三头六臂也无可奈何。因此，必然得把一部分责任和任务授权给下属去承担。

领导者能不能充分授权下属，牵涉到彼此之间的信任问题。有的领导把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细地干涉和盘问，使得下属处于为难的境地；有的领导者则在提出办事的大原则之后，对具体做法毫不过问，而是完全地交给下属去完成。比较这两种不同的方法，很显然，第二种要高明得多，不但可以促使上下级之间建立和谐信任的关系，也可以充分发挥下属的积极性；反之，那些不信任下属的领导者，无异于在下属的腿上拴一根绳子，看他们走偏了一点儿，就把绳子收得紧紧的，硬把他们拉回来。长此以往，下属们自然不敢再自行“走路”，从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。

试想，做领导的对下属一点儿都不信任，下属又怎能信任领导呢？信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息量巨增导致领导工作量大增。各级领导者尤其是较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使组织能更好更快地发展。

俗话说：“明主好要，而暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”聪明的领导善于抓住要点、抓纲领和战略，而愚笨的领导却喜欢事无巨细一起抓、事事都管周详。善于抓住要点，一切事情都可以落实到位、处理得当；喜欢事事都管，结果是一切事情都容易荒废。一个单位在创业时期，领导者往往是事必躬亲、全责全能，这对事业的快速发展是有好处的。然而，等发展到一定阶段，领导者就要逐步退出一些事务性工作，授权给其他贤能之士，建立团队管理制度。身为领导者，如果独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。

“授权”比“命令”更重要，也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？最重要的就是权力和责任的统一。身为领导者，在向员工授权时，既要定义好相关工作的权力范围，给予员工足够的信息和支持，也要定义好责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

有效授权是推动治理能力现代化对领导者提出的更高要求。面对瞬息万变的经济社会风云，应对实力强劲的竞争对手，能否高屋建瓴、运筹帷幄，能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势，是决定事业成功与否的关键所在。实践证明，大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。大胆授权下属去做，你会发现下属远比想象得还要尽心、卖力和能干！要取得事业的发展，组织需要每一位员工发挥主观能动性和创造力，使他们以主人翁精神为单位不断创造价值。

如何做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工都能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。有个电视剧的插曲中有这么一句，“该出手时就出手，风风火火闯九州。”在管理者授权方面，则应强调：该放手时就放手！沉迷于独揽权力的人，只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简单的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定领导者能力高低的重要标志。授权一般包括三个要素：第一个要素是任务本身，即要求下属完成某项工作。第二个要素是权力，即赋予下属完成某项工作相应的权力。第三个要素是责任，即下属所要承担的工作责任。三要素相辅相成，缺一不可。

值得注意的是，在20世纪最后十年期间，虽然授权成为管理方面最常用的概念之一，但不幸的是，它也同样是被误用得最多的概念。其实，授权并非意味着使其他人权力更大；相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的是帮助领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。美国商界风云人物杰克·韦尔奇有句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗——管得少并非说明管理的作用被弱化了，富有效率的管理，可能会产生事半功倍的效果。

在管理过程中，一些领导的管理方式是典型的“指令”型授权。它的特点是领导者坚持独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手脚的下属只有唯命是从，不作任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费力，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的“指令”型授权，其实等于没有真正的授权，管理者必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个单位是相当危险的。

在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利执行。而在一些单位里，领导的一些老部下与亲随，往往是制度的破坏者与阻挠者。面对着一个个主管、“封疆大吏”，其他员工能把他们怎样？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面只能放他们一马。长此以往，放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到领导的支持与授权，拿到了“尚方宝剑”后，不管是谁，只要违反了制度就照章办事，只有这样，制度才能顺利执行。

总之，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的。有效的授权，具有诸多优势，值得采纳：第一，通过有效授权，授权者将庞大的组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，激发出“九牛爬坡，个个出力”的协作精神，产生“四两拨千斤”的效果。第二，通过有效授权，单位减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长，为单位带来了更优异的业绩。

（摘自《中小企业管理与科技》）