影视并购：“相爱简单相处难”

祁建

各种迹象显示，影视产业并购风潮将迎来新一轮的洗牌。面对影视产业已经进行的并购，以及未来即将发生的并购，感慨颇多，有泪水，有辛酸，有内幕，还有无奈。企业如何并购，如何“拧”在一起共同发展？是否会有水土不服等问题？并购者能有比原有的经营者更有效的解决方案吗？

并购是影视集团成长的必经之路

并购有个典型的陷阱，就是看到价格便宜、品牌好就去买，这相当于女士们逛街的时候，看到便宜好看的东西就买回一堆，结果都压在箱底；也相当于有些男士看到姑娘年轻漂亮，就把人家娶回来，之后才发现不是自己想要的；还有些是虚荣心作怪，为了使自己显得更有掌控力，看起来更有面子，但这些都换不来实质的价值。因此，便宜、面子、虚荣心等这些与核心价值并不紧密相关的因素都不能成为公司并购的理由和目的。

未来影视产业并购会更活跃，据不完全统计，2013年以来影视产业界正在实施或者传出消息的并购事件频发，吸引产业界的眼球，涵盖了游戏、传媒、电影院线等多个领域，呈现出并购向着深度产业整合的发展态势。

当年7月底，“电视剧第一股”浙江华策影视通过董事会决议，拟将以现金及发行股票相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，交易金额为16.52亿元。这是目前国内影视行业已宣布的交易金额最大的并购项目。据了解，双方日后将优势互补，使公司既具有文化创意产业的创造力和资源的集聚优势，又具备“数据挖掘+顾问研究+整合优化+全程控制”的专业化、工业化、智能化的生产流程，从而实现影视业务创造力与智能化的有机结合。华策影视此次收购最明显的收获就是能够大大地提升其电视剧市场份额，进一步巩固行业的龙头地位。

当年8月1日，中南传媒与湖南教育电视台签署战略合作协议，双方将成立合资公司作为湖南教育电视台市场营运主体。本次合作是国家新闻出版广电总局挂牌成立以来的首次跨媒介合作案例，也是传统媒体基于自身战略目标而积极进行外延扩展的结果。中南传媒的这次并购是2009年开启的新一轮制播分离改革以来的重大突破，将对行业产生“鲶鱼效应”，将会有更多的资本进入到广播电视产业。对于中南传媒而言，公司成功进军广电领域是实现“全介质”发展战略的重要突破。

连万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议。并购之后万达将成为全球最大的影院公司。万达集团明确表示这次交易不涉及电影进出口，而未来中美两个市场如何协调发展，在万达的内部还是一个问号。说这是一次蛇吞象的交易，一点也不为过。论影院数，万达86家，AMC350家；论屏幕数量，万达730块，AMC5050块；而2012年的票房收入，万达17.8亿元人民币，AMC39周就已经有上百亿美元，万达用25亿美元买来了全球老大的位置。

华谊兄弟公司通过发行股票及支付现金的方式，以6.72亿元购买银汉科技50.88%的股权，进军手机游戏产业。

单一的盈利模式难以支撑产业集团的长远发展，而衍生项目的开发、开拓稳定渠道及进一步开发内容附加价值才是未来方向。由于市场不是足够大，不能容纳所有的运营公司，因而出现公司间的并购也是在所难免的。而其它一些小型公司则认为，通过并购方式，它们不仅可以获得有效的产品销售渠道，而且更重要的是可以毫不费劲地进入公众资本市场（股市）。

并购是影视集团成长的必经之路，国际上主要的影视集团，都借助了资本市场，实现跨行业、跨区域的并购。一般国际知名影视集团从单一走向多元，从区域走向全球，大多经历了三个阶段：首先立足于具有竞争力的内容运营；其次运用资本，整合产业链上下游；最后跨区域、走国际化。

两个企业的“磨合”需要时间和智慧

企业并购重组作为市场经济条件下的企业行为，在西方国家已有百余年历史，特别是20世纪90年代以来，企业并购则是愈演愈烈，尤其是当今经济处于危急时刻，并购已成为企业拓展经营，实现生产与资本集中以达到企业外部增长的重要方式。

并非所有的并购都能成功，并购也是有风险的，关键要看管理层的驾驭能力和执行能力，才能实现并购的初衷。就在国内电影新贵小马奔腾购入好莱坞著名特效制作公司Digital Domain（数字王国）70%股权的半年后，数字王国的大股东再度易主。

当年日本收购哥伦比亚公司，在国际上引起轩然大波，以为好莱坞从此沦陷了，但是后来的发展证明，在电影项目的制作核心环节都被好莱坞掌握的情况下，仅靠资本的力量就想实现“逆袭”，无疑是痴人说梦。我们的影视企业千万别重蹈日本的覆辙。先从下游做起，逐步进入好莱坞的核心领域，为国产电影的制作积攒力量。我希望中国资本不是满足好莱坞需求的银行，中国资本要“逆袭”好莱坞还有很长的路要走。

两个企业的“磨合”需要时间和智慧，更要看彼此的方向是否一致。并购是为了获得自己没有的能力，而不是去把一个并购对象也异化成为毫无差异的自己。盛大集团2008年投资1亿元成立了盛大文学，此后五年，盛大文学陆续收购了起点中文网、晋江文学城、红袖添香网、榕树下等7大原创文学网站。收购后，这些文学网站专注于内容生产，而盛大文学则负责品牌建设、渠道建设、营销体系、打击盗版、产业链布局等，迅速“独霸”行业。可不同的立场，有不同的看法，矛盾日积月累，2013年上半年，终于爆发起点中文网创始人吴文辉为首的大规模高层员工离职事件，使盛大文学“伤得不轻”，利益受损，甚至连上市的计划也受到影响。

连万达集团并购美国AMC影院公司事实并不一定那么美好。一个明显的事实是，AMC这头大象已经英雄暮年，业绩一直非常低迷。2012年北美市场电影票销售下降了4.4%，这是自1990年代中期以来最低的水平。AMC也同样不能幸免于难，2011年末提交的招股书显示，AMC在39周内亏损8270万美元。

文化从来都是一个生态机体，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。文化基因不是“注入”而是“播种”。有的并购主体在并购手续结束后，马上就通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并购到位。殊不知这样容易适得其反。企业并购文化融合的时候，切忌强行“注入”，一定要先“播种”。

并购前的尽职调查目的就是相互了解，但有些中介机构为了促成交易，抛开“审慎性”原则，尽职调查并不“尽职”，可行性研究并不“可行”。而并购方为了扩张，为了通过相关部门的审核，在这些程序上也只是走过场，即使认真地做了尽职调查，也基本只关注财务、法律合规性等要求，对组织文化及经营团队等软性事项关注极少。草率并购后，双方发现不合适，常常造成“双输”乃至“多输”的局面，产生隔阂，中途分道扬镳。

并购后“柴米油盐酱醋茶”的残酷现实

并购是一项高技术内涵的经营手段，如果操作得当，所能获得的收益是十分巨大的，但高收益的东西永远伴随着高风险。当初并购时“敲锣打鼓放鞭炮”的光鲜梦想，并购后“柴米油盐酱醋茶”的残酷现实，也许可谓悲喜并见，甘苦自知。

《礼记·中庸》有云：“凡事预则立，不预则废”。对于整合而言，并购之前的沟通和完整的整合计划是基本的准备工作。影视企业并购后，由于企业产权结构的变迁，资产结构的变化，管理层的变化，必须根据实际情况进行战略重组和文化整合的全盘规划，理顺产权关系，重构企业组织体系。

富有想象力的并购案一般都是高风险的，比如美国在线—时代华纳是一家从事数字电影产业的大型多媒体公司，2001年时代华纳和AOL令人惊艳的新旧媒体融合，价值1470亿美金！而事实上，这一次合并除了背后不为人知的交易外，对于两家公司，没有带来任何好处，反而失去了很多速度和机会。

“打铁先需自身硬”，遗憾的是很多企业掌门人却笃信“金戈铁马”，认为只要“财大气粗”就可以无所不能……这种错误的认识是众多并购失败案例中的首要原因。度过最初的相互观察、相互沟通、彬彬有礼的时期，并购整合进展到硬邦邦的业务层面。要充分认识到整合的难度、不急于求成、谨慎避免大的漏洞出现，同时又能在具体的业务运作中找到突破口、取得局部战役胜利，从而真正建立双方的互信、尊重与默契，这样的整合才有可能逐渐度过相持阶段，最终见到曙光。

并购很复杂，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能获得成功。并购并不是越多越好，并购需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源，并购目标的选择应有助于提升公司的能力，尤其是核心竞争力。

“相爱总是简单相处太难”，能否将并购的资源与原有的资源有效整合，将最终决定并购的成败。

（责编 张 群）