品牌升级让安踏跃居“大国品牌”，市值900亿

祥燎

今年央视有一档节目，名字很霸气，叫《大国品牌》，近期播出的一期，说的是国内体育品牌——安踏。

论能力，在國内运动品牌中，安踏无疑是第一。但是，从一个跟随“老大哥”李宁的普通品牌，到与阿迪达斯、耐克跻身全球三强，它到底做了什么？

简单来讲，就是品牌升级。

品牌升级，让安踏有了超900亿的市值，是上市时的7倍多，让央视把它列入了“大国品牌”行列，还让国产体育品牌翻越阿迪达斯、耐克这样的大山，成为可能。

但品牌升级，太难了。美特斯邦威，巨亏超4亿，三年内关店1600家；达芙妮，2016关店超500家，同店销售增长率下降11.7%；李宁，三年亏损31亿元，关店近1800家，2016转亏为盈，但盈利能力严重下滑……

品牌升级九死一生，在国内体育品牌中，安踏第一个走出行业危机完成品牌升级，甚至转危为机，坐稳了老大位置。安踏这一步品牌升级，是怎么走的？

这一小步，为何值900亿？

2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。安踏、李宁、匹克、361度等等，谁也没躲过，纷纷迎来关店潮。

以前安踏是批发商，和消费者有距离，因此这次升级，是要从批发型向零售型转型，核心则在于“用户体验”。以前货发给经销商就完事，现在是货交到顾客手中，顾客满意了，销售才算完成。

于是，安踏把曾经一年4次的订货会改为一年6次，并建议经销商订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”安踏集团董事局主席丁世忠说。

接着，安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，从单纯的代理商变成真正的零售商，直接开设直营店。同时，在所有店面，安踏都使用了ERP系统，为的就是及时了解消费者喜欢哪些款式，及时补货与更新。

安踏还进行了管理扁平化改革。把运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。这样一来，安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。

下定决心升级的安踏，2012年底便基本完成库存处理，最先走出危机。从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。

但超900亿的市值，比李宁、特步、361度的市值总和还多数倍，它是怎么做到的？

品牌升级的凶悍3招

丁世忠曾说过，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值奔着千亿走的安踏，品牌升级更不能停。安踏祭出了它4.0时代的凶悍3招。

一是“单聚焦”。

“单聚焦”，简而言之，就是继续聚焦自己最擅长的领域——鞋服，做消费者满意的产品。如果一个品牌没做好，有一点可以肯定，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。

“单聚焦”的目标，是专注做好每一双鞋和每一件衣服，以此来满足消费者的需要。说到底，就是要做出更专业化和差异化的产品，提升用户体验，提高用户忠诚度。换言之，你得抵得住诱惑，坚持把一厘米宽的产品做到1公里深。

早在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，不定期地在全国收集上万个中国人脚型数据，就是为了做出一双适合中国人脚型的运动鞋。安踏的研发费用，也从原来不足销售成本的1%涨到现在的5.8%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。

今年3月，安踏还推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之内就能完成从下单到货到消费者手中。如此“单聚焦”，才会有后来诸如KT系列篮球鞋的爆发，该系列至今销量破百万双，堪称爆品。

二是“多品牌”。

“多品牌”是安踏的一个非常核心的战略，其出发点是要最大程度满足消费者的多元化需求和各类消费者的需求。

“多品牌”战略的尝试，始于安踏2009年对FILA的收购。当时，外界一度疑惑，安踏为何要花大笔资金收购一项亏损业务。的确，FILA这个品牌有好几年并未盈利，但到2016年8月安踏发布上半年财报时，FILA的收入占比则已经达到了全集团的20%。

收购FILA这步棋走对了，让安踏在“多品牌”战略上越走越远。2015年12月，安踏完成对SPRANDI的收购；2016年2月，安踏与日本高端运动品牌DESCENTE达成合资协议；2017年，又将韩国的KOLON SPORT加入安踏大家庭。

最近的一次收购，是今年10月20日对著名童装“小笑牛”的收购。这是个中高端的儿童品牌，收购它则是为了配合安踏儿童鞋服市场的多品牌战略。

通过收购这些海外品牌，安踏覆盖了路跑、滑雪、登山、攀岩等领域，全方位布局户外运动市场，找到了新的收入增长点。

定位大众的安踏，也与它们形成了互补。FILA定位中高端时尚运动市场；DESCENTE则是高端的户外运动品牌。从专业体育到大众体育，从高端休闲到城市健步，以及户外领域，安踏都做了布局。

丁世忠说，“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。”所以，安踏的“多品牌”战略，还将持续，对海外品牌的收购也将继续。

三是“全渠道”。

在这点上，用户的消费体验至关重要。

不同的消费者，有不同的购物喜好，必须基于此进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道来布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。

全国店铺近万家的安踏，对于线下也十分谨慎，会根据门店位置周边的客群等信息，确定消费者的购买能力，从而决定诸如门店位置、门店类型、店内商品组合等大小事宜。

安踏以“单聚焦、多品牌、全渠道”进行品牌升级，核心就在于以用户为导向，提升用户体验。例如，为了吸引消费者进店并逗留，安踏的门店形象升级到现在，已经是第8代了，的确煞费苦心。

只要消费者的需求和方式在变，安踏的升级就还将继续。

摘自“金错刀”