自由医生的自由联合

田甜

医生集团的最大挑战来自政策不稳定。孙宏涛说：“我们知道未来的趋势，但是现阶段，一定要把握好政策和资本的节奏。”

47岁的血管外科医生张强从同济大学附属东方医院（属于公立三甲医院）辞职时，他已当了10年血管外科主任，在体制内换了三家医院。他总觉得有些弊病医院自身难解决，比如看病“几分钟一个，病还没看好，药已经开好了”。

国际医疗进入张强视线。国外医生尤其是名医，绝大多数都不会受雇于医院。“医生与医院的关系，好比航空公司与机场。”医生通常会选择加入一个全是由医生组成的执业团队，到不同医疗机构行医。美国医疗协会一份报告的数据显示，全美只有5.6%的医生是医院雇员，83%的医生则加入医生团队执业。

在张强眼中，未来医疗就该是那样子的。医生流动到最能发挥自身价值的地方去，不仅能扩大医疗供给，也会倒逼体制内医疗机构改革。2013年1月，离开东方医院后，张强签约上海沃德医疗中心。沃德董事长郭雨桥曾旅美多年，当他决定卖掉自己在纽约的诊所回上海创业时，目标即打造一个医生自由执业平台。医生可在上面开诊所，做手术，这与张强的理念相契合。

张强只招了一名助手，成立了“张强血管团队”。没想到，麻烦也随之而来。有人举报他不纳税，工商局、税务局相继找上门来……

张强觉得有必要成立一个类似“自由执业医生联盟”的组织，分享经验，为更多从大医院走出来的医生服务。“他们单打独斗，挑战和代价太大了。”张强说。

他们都渴望以适合自己的方式，在既有医疗体制下破壁求生。在冬雷脑科医生集团CEO董法廷看来，无论体制内外，现在各家医生集团都在以自己的方式探索，最后肯定是殊途同歸。

“按照市场、企业的规律，把医生资源高效有序组织起来，这才是医生集团做事情的本质。”董法廷说。

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2012年年底，张强那条宣布自己从东方医院辞职的微博被转发了2300多次。张强写道：“我将离开体制执业，为中国善良优秀的医生们寻找一条新路，那也是一段重新探索自我之旅。”

时任上海国际医学中心CEO辛树林祝贺张强“下海”，他只回应：“我不是‘下海，而是‘上岸，还原医生的本性。”

张强说，到了四五十岁，从医经验丰富，很多医生到这个年龄会舍不得放弃既得利益，而他乐意接受新事物，各方面状态像年轻人。

现在，张强每天花大把时间学习市场、企业管理等跨界的内容。每天早晨六点半，是张强医生集团固定的学术晨会时间。针对近期的热点学术话题，医生们轮流在集团内部群做分享。集团总部还有咖啡文化，非手术日下午时间，在上海的医生会抽出时间，来到总部办公室交流学习。除了医学专业内容，他们也会讨论互联网思维、领导力，有时还请外面的人讲课。

即使是张强这样的专家，刚离开体制还是有落差。2013年1月8日，张强离开体制后第一次出门诊，只有两位患者，一位是从东北飞到上海，另外是一对医学专家夫妇。张强想起在公立医院时，每次出诊都有200多名患者排队等他做手术，这下倒给了他与患者充分沟通的时间。两位患者术后都对张强说，来他这里“很值”，他感受到了信任，觉得现在的工作值。三个月后，张强手术量明显增加。

张强医生集团成立当年，张强在全国院长年会上提出PHP（Physician Hospital Partnership）模式，即医生和医院之间的合伙关系。医生将执业地点注册在医院，但不从医院领薪水，收入来自服务患者所得。在张强医生集团，医生集团与合作医院签约，医院把给到医生的费用剥离，再交由集团进行二次分配，医生能力、服务质量、医疗风险是影响收入的主要因素。

除了血管外科，张强医生集团也吸收其他专科的医生，并为每位专家配备秘书和助理。团队成员增加，各专科对于自身医疗产品需求差异越来越大。接到反馈后，2016年年初张强决定，张强医生集团从跨专科向血管专科转型，原先张强医生集团下的其他专科团队独立运营，由专家牵头建立自己的医生集团，如疝外科首席专家鲍宇克成立宇克疝外科医生集团、整复外科首席专家王永春成立永春男士整形医生集团等。各专科医生集团所需资源、日常运营等支持仍由张强医生集团提供。

张强来到沃德医疗中心自由执业那年，原复旦大学附属华山医院神经外科主任宋冬雷出任中外合资的民营医院上海德济医院院长。宋冬雷在德济医院待了不到两年。工作一段时间后他发现，民营医院资本逐利太厉害，并不是理想中的医疗。

张强自由执业给了宋冬雷很大鼓舞。他们经常当面讨论，未来医改的方向是什么，医生在哪些方面可以有所作为。宋冬雷越发确信，只有在自由执业下，一名医生可以完全遵循医生的价值观做事。

2015年9月，冬雷脑科医生集团成立。宋冬雷没有像张强一样，向一名企业管理者转型。脑神经外科手术可以说在所有医疗手术中最复杂，技术要求高，人才缺口大，他更希望带年轻医生。宋冬雷聘请了职业经理人，自己则将主要精力投入临床一线。

浦南医院是冬雷脑科医生集团的临床基地。作为二甲医院，它不像三甲那样名医云集，也不能学习私立医院走高端路线，始终处于竞争夹缝中。这也迫使浦南医院率先作出改革。目前，浦南医院已签了十多家医生集团作为其执业点。该院院长刘卫东说，直接聘请大专家成本太高，通过提供平台吸引名医专家入驻是很好的方式。

宋冬雷在浦南医院出一次门诊，费用大约是800元。每一例门诊前，他的助理会安排好一切繁琐事务，宋冬雷可以花上半个多小时与患者交流病情。之后患者如果还有问题，可随时给宋的助理打电话，无需反复门诊。

董法廷说，冬雷脑科医生集团专家的门诊费虽然比公立医院特需门诊还要高，但他们重视病人的体验，每一位就诊病人都要给集团工作人员反馈，评价医生服务质量。此外，药品销售与医生收入无关，医生不会乱开药，也不拿红包和回扣。病人支付给医生的费用，是体现其劳动价值的部分，只有真正为患者认可的医生，最终才会留下。

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张强医生集团和冬雷脑科医生集团的核心团队成员，都已从公立医院辞职。他们多数已具有个人品牌和知名度。“你走出来，得有人认识你，有好的平台承接你才行。”博德嘉联医生集团CEO谢汝石说，目前医疗格局下，完备的第三方平台不多，非大牌医生不敢从大医院出走，博德嘉联医生集团则为他们提供了一条“中间道路”。

2007年，谢汝石就想创办一个独立的医生执业平台。当年，原广州市第六人民医院建制移交中山大学，更名为中山大学附属第六医院，院长汪建平想在六院尝试改制。该院员工谢汝石在院长的支持下，筹建了独立的第三方影像检验中心。

影像检验中心设有多间独立诊室。在设计时，谢汝石想，影像中心支持六院的日常检测工作，还可承接周边医院的检测；如果有诊室，就能聚合当地的名医专家，病人来到这里一站式完成影像和诊疗。

综合科室开张，第一年就创收了1800多万元。谢汝石至今清晰地记得，综合科室第一位病人是广州郊区的农民，得了胰头癌，科室找了中山大学附属第一医院一名专家来做手术。患者出院后非常精神，病人家属提着几只鸡来感谢他们，说道：“如果不是这种服务模式，我们凭什么有能力请到这样的大专家。”

影像检测中心和综合科室两次尝试，为谢汝石积累了运营诊所的经验。2015年3月，广东省卫计委出台文件，规定医生多点执业只需向第一执业医院书面报备，不再需要医院审核、同意，接收单位也只需向卫生主管部门书面报备，而且执业点不限数量。谢汝石意识到，跟外面市场化平台合作的机会到了。“中山六院很多探索已经走在前面，但毕竟是公立医院，还是有很多约束。”他说。

谢汝石的同事、中山大学附属第六医院大外科主任林锋已在公立医疗体制内工作了三十多年。看病人、带学生、搞科研、参加学术会议等事务排满他的日程，他经常十天半个月都没有休息日。一次国外学习，林锋了解到还有“医生集团”这种模式，于是和谢汝石交流，有意共同做点事。

谢汝石观察到，很多市场化的体检中心，环境、设备都不错，上午体检完毕下午是空的，能不能把它的设备充分利用起来呢？谢汝石找爱康国宾创始人张黎刚吃饭，说了自己的想法。在张黎刚看来，爱康国宾旗下的体检中心也需要有高质量的医疗作为支撑，毕竟从经济角度看，解决问题比发现问题效率更高。“好啊，你出来帮我。”张黎刚说。

谢汝石想，现在离开六院时机还不成熟，不如在爱康国宾成立私人医生工作室。他们谈好了具体合作模式，爱康国宾提供诊所、客服及基本医疗设备，工作室的医生将第二执业点注册在爱康，诊金由双方按比例分成。

2015年5月15日，私人醫生工作室开张。最早加入的医生除了谢汝石、林锋，还有广州医科大学附属第一医院的张子谦医师。在医疗界，他们被称为“岭南三剑客”。私人医生工作室只出门诊，不做手术和检查，如果患者有进一步需要，医生在多数情况下还是会将病人转移到自己第一执业的医院。

谢汝石一直想将私人医生工作室注册成医生集团，这在当时没有先例。2014年7月，张强医生集团成立时，“医生集团”四个字未得到批准，最后只好将公司注册为“张强医疗集团科技股份有限公司”。它在法律意义上不能独立开展诊疗，也无法接收医生注册。张强医生集团只好将医生注册在合作医院，结算时以咨询费等名义与合作医院分成。

2016年年初，深圳市卫计委主任主动联系谢汝石，他说，“你要注册带有‘医生集团字样的营业执照，在广州行不通深圳行得通”。当时，深圳市政府已启动医疗卫生“三名工程”，引进名医、名院、名诊所。谢汝石觉得这一突破对将来发展意义重大，于是将私人医生工作室去深圳注册，名为“深圳博德嘉联医生集团医疗有限责任公司”。2016年3月8日，他们拿到了营业执照，这是大陆首家真正意义上的医生集团。

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张强说，走出大医院创业的医生，总会有野心，有自己的医院该多好啊。事实上医疗管理远比想象中复杂。

2015年，张强医生集团想打造一个手术中心，他们已签约了几家将来入驻的医疗机构。这时张强从书中看到一段话，大意是恐龙和青蛙谁的生命力强。巨大的恐龙已经灭亡了，青蛙处于食物链底端，却生生不息。张强有所反思，“医生还是以服务病人为主，做医院不是我们的优势，企业做大了就是恐龙，如果管理跟不上，灾难来了逃都逃不掉。”他说。张强庆幸自己及时估算自身能力调整方向，如果大楼已经开建就骑虎难下了。

张强医生集团成立之初，对加盟的医生要求相对松，只要是离开公立医院自由执业，他基本就收下了。有的医生来到张强医生集团后，病人减少，收入下降，难以承受市场压力，又重新回到体制内。现在有医生要加盟，很多时候是张强帮他们“打退堂鼓”，看他是否真的做好准备，面对自由执业的挑战。

冬雷脑科医生集团只有8名核心医生。如何使这个专科特色鲜明的小团队在市场上树立口碑？董法廷格外重视质控。他们吃过亏。有一次冬雷脑科医生集团的专家去浙江一家合作医院做手术，术后医生回到上海，病人却开始发烧、感染。那家医院的医生对病人冷淡，说已经完成手术了，发烧是病人自己的事。董法廷开始反思，“飞刀模式存在一定弊端，医生做完手术就走人，后续很容易出问题。”

现在，冬雷脑科医生集团对手术要求全方位管理，还派出核心医生作为基地主任，常驻合作医院。“去合作医院做手术，服务标准由我说了算，对方医生对病人态度不好，我可以要求医院调岗。”董法廷说。

至于医生集团的前景，董法廷认为最大的挑战来自政策不稳定。他说，现在有的黄牛也开始搞医生集团，“乱象一堆，政府肯定会出台措施整治，到时整个行业又退回到初始的样子了。”而谢汝石坚信，医生集团一定会成功。目前的法规政策已经写明，多点执业收入合法，而且不需要医院批示。很多医生还在观望，主要原因是缺乏好的社会平台，这些平台需要他们先走出来的医生去建设。

（李伟荐自《中国企业家》）